Rozmowa z Norbertem Kowalkowskim, dyrektorem zarządzającym HTG Polska

Rz: W „biblii" kapitalistów, czyli „Atlasie zbuntowanym" Ayn Rand, bohaterowie Hank Rearden i Francisco d'Ancona podejmują godną mitycznego tytana walkę z piecem hutniczym. Wytwarzając szkło miewa pan podobne przygody?

Norbert Kowalkowski: Zdarzało mi się wchodzić do pieca wytapiającego szkło. Kontrolowałem jakość. To tańsze i mniej czasochłonne niż wysyłanie próbek do laboratorium. Sam zmodyfikowałem piec do laminowania. „Atlas zbuntowany" czytałem, ale kapitalizmu nie uczyłem się z książek, tylko na własnej skórze w Anglii.

I stamtąd ściągnął pan innowacyjną ekipę... HTG Polska to laureat „Orłów Eksportu" Województwa Kujawsko-Pomorskiego za 2016 r. w kategorii innowacyjny produkt eksportowy, nagrody przyznawanej przez „Rzeczpospolitą"?

Poza mną czterech kluczowych pracowników HTG przyjechało do Bydgoszczy z emigracji. Nagrodę dostaliśmy za szkło ogrzewane. W naszym wypadku było to docenienie potencjału, bo w momencie jej przyznawania nasz eksport jeszcze był marginalny. Mamy też w ofercie szkło prywatne, czyli takie które zmienia się z przezroczystego w matowe, chroniąc właśnie prywatność. Jest się czym chwalić, bo uzyskaliśmy już dwa patenty, dwa dalsze są w drodze.

Ale dziś już eksportujecie?

Eksportujemy do Niemiec i Szwecji. Robimy małymi krokami rzeczy realne. Nasze środki obrotowe są skromne. Fajnie byłoby sprzedawać szkło do Francji, ale czasami przepływy finansowe nam na to nie pozwalają. Oferta dla Niemiec i Szwecji to rzecz niejako wymuszona przez partnerów. 15-17 proc. naszej sprzedaży to szkło wysokoprzetworzone. Prywatne to 35 proc. Myśleliśmy, że w Polsce nie będzie na to klientów, bo metr kwadratowy kosztuje 550 euro. Ale są.

Szybko się rozwijacie, lecz dalej jesteście małym przedsiębiorstwem. Za to z ambicjami...

Zatrudniamy 20 pracowników. Zaczynaliśmy w 2013 roku. Wtedy chcieliśmy skupić się na laminowaniu szkła. Miał to być po prostu wyspecjalizowany mikrozakład. Złożyliśmy wniosek do Banku Gospodarstwa Krajowego o tzw. kredyt technologiczny, nie spodziewając się, że dostaniemy pieniądze. Otrzymaliśmy 4 mln zł. I z mikrofirmy zrobiło się większe przedsięwzięcie. Ale lata 2013 – 2015 to był jedynie wstęp do naszego biznesu, produkcyjnie działamy niecały rok. Po zakupie maszyn zakończyliśmy organizację zakładu. W styczniu 2016 rozpoczął pracę. Od sierpnia ubiegłego prowadziliśmy jedynie drobną wytwórczość. Dziś zamówienia rosną nam w postępie geometrycznym. W czerwcu mieliśmy 20 razy wyższą sprzedaż niż w styczniu. Wszystkie nasze produkty są innowacyjne. Zresztą modyfikacja i udoskonalenie procesów produkcyjnych to też innowacja, w naszym przypadku udało się opracować tańsze technologie, przez co mamy niższe koszty. Przyjęło się w Polsce, że innowacja jest czymś wielkim, a nic bardziej błędnego. Wystarczy 0,5 proc. przewagi w efektywności przy takim samym produkcie i to ten pierwszy jest innowacyjny, zatem nie chodzi o same jego walory. Drogo można zrobić wszystko, uzyskać to samo taniej jest już sztuką.

Jest pan zwolennikiem szerokiej definicji innowacji?

Chciałbym oferować tylko produkty innowacyjne w wąskim znaczeniu, bo są najbardziej rentowne. Ale jeżeli klient chce szkło ogrzewane do ogrodu, to zazwyczaj potrzebuje też normalnego. Przecież nie zrezygnuję z tego rynku i zarobku. Gdybym miał jeden innowacyjny produkt, to nie dotarłbym do tego klienta.

Dlaczego zdecydował się pan otworzyć firmę w Bydgoszczy?

Urodziłem się w Grudziądzu, studiowałem w Toruniu, pracowałem w Bydgoszczy i Toruniu. Czuję się związany z regionem, tu mi było po prostu łatwiej. Ale mam też wrażenie, że Bydgoszcz nie wykorzystuje swojego potencjału. Nie czuje się tutaj zafascynowania innowacyjnością. 2-3 razy próbowałem rozmawiać z uczelniami o naszych projektach, ale zajmowało to tyle czasu i było z tym tyle tak biurokracji, że zrezygnowałem. W szkolnictwie wyższym i w ośrodkach naukowych brakuje podejścia biznesowego, żałuję, że bardziej widać je poza naszym regionem. Za to bardzo dobrze oceniam organizacje otoczenia biznesu, bo naprawdę starają się promować innowacje..

To znaczy, że współpraca z Bydgoskim Parkiem Przemysłowo-Technologicznym układa się dobrze?

Mamy adres w bydgoskim parku. To było pierwsze miejsce, gdzie dobrze się nam rozmawiało o biznesie. Wynajmujemy tu także halę, ale nie rozwiązuje ona wszystkich naszych problemów technologicznych. Dlatego chcemy zbudować własną według nowego pomysłu. Do września przygotujemy koncepcję, do końca roku podejmiemy decyzję. Park to jeden z lepszych terenów inwestycyjnych w regionie, dobrze uzbrojony, a my potrzebujemy prądu tyle, co małe miasteczko. Mamy też kontakty z kilkoma firmami z parku technologicznego w Toruniu. Pracujemy nad piecem laminowanym z producentem maszyn i będziemy współpracować z parkami bydgoskim i toruńskim w tej materii.

Jakie macie plany na przyszłość?

Rozmawiamy z firmą izraelską na temat produkcji szkła kuloodpornego. Oni są potentatami w branży, ale ze względu właśnie na to są zachowawczy i nie pozwalają sobie na rzeczy „niemożliwe". Niektóre nasze fantastyczne pomysły wzbudziły ich zainteresowanie. Natomiast w mojej branży pierwsza firma, która opanuje produkcję elektrochromowego szkła, odniesie największy sukces. Chodzi o to, żeby za sprawą pilota można zwiększać przepuszczalność światła czy kolor w zależności od nastroju. Przyszłością są też rozwiązania ekologiczne, powłoki samoczyszczące czy obniżające straty ciepła. No i oczywiście Internet rzeczy, połączenie funkcjonalności z zarządzaniem na odległość. Dajemy wtedy produktowi życie.

CV

Norbert Kowalkowski jest dyrektorem zarządzającym HTG Polska i udziałowcem szwajcarskiej firmy HTG High Technology Glass. Skończył studia w Wielkiej Brytanii, gdzie pracował m.in. jako menedżer w zakładzie laminowania szkła. W 2012 r., wykorzystując zdobyte doświadczenia, wraz z grupą inwestorów założył firmę HTG, która na siedzibę swojego zakładu wybrała Bydgoszcz.

kujawsko-pomorskie